L’expression est passée dans le langage courant. Je parle de « massacre à la tronçonneuse » et pas de « gestion excessive »…
Nous avons tous en mémoire les années 2008/2009/2010. Dans beaucoup de secteurs (automobile, BTP, etc.), des entreprises que l’on qualifiait à l’époque de « Too big to fail » mais pas que ont perdu en quelques semaines 40 % de leur chiffre d’affaires et 60 % de leurs carnets de commandes…Il fallait couper. Couper. Et encore couper. Nous avons tous été témoins de cela. Certains à nos dépens …C’était l’époque des cabinets de « cost killing ». Il arrivaient dans les entreprises. Ils faisaient le sale boulot. Ils faisaient le boulot…tout simplement. Ils ont bien vécu. Ensuite, il y a eu le rebond. Et puis 2012, la crise de confiance. Et encore le rebond. Les entreprises ont appris de la crise. Les dirigeants aussi. Tout le monde s’est ajusté. Tout le monde à fait le dos rond. Il le fallait bien. Il y a eu des gagnants et des perdants. Ceux qui ont survécu sont sortis plus forts de la crise. Bon an mal an, à partir de 2016, les entreprises ont retrouvé les volumes d’avant crise…Cela a été au tour des cabinets de « cost killing » de se restructurer. Il y a eu là aussi des ajustements …des regroupements. Certains s’étaient trop « gavés ».
Juste retour des choses ?
Vous connaissez tout cela. J’arrête de vous saouler …
10 ans après qu’appelle-t-on « gestion excessive » ?
J’en parlai récemment avec des fonds d’investissements (1) et aussi avec le patron d’une ETI ayant pignon sur rue (2).
1/ Pour les fonds (peut-être pas tous mais pour un grand nombre d’entre eux) il y « gestion excessive » quand le KPI (le plus souvent on parle d’Ebitda, de KPI sur le cash ou de prévision de trésorerie) prend le dessus sur la discussion avec les équipes de management. Ou pire, quand le top management ne s’approprie pas le KPI adapté à la situation de l’entreprise. Il dit « Oui Oui » au fonds d’investissement pour lui faire plaisir, pour gagner du temps ou pour sauver sa tête. On parle alors pudiquement de « décalage » entre les attentes du fonds et les préoccupations du management…Ce décalage fait perdre du temps à l’entreprise …donc de l’argent. Conséquence de ce décalage : crispations, recours à des experts externes onéreux, arbitrages sur les personnes… C’est souvent le CFO qui trinque…Et re-perte de temps et d’argent…Vous connaissez la chanson…
Rarement le problème est cantonné à un seul service ou à une seule personne. Cela se saurait. Cela serait trop facile. On sort la personne et tout va mieux…Les fonds d’investissements savent tout cela par coeur. Certains ont peut-être commis des erreurs par le passé. Mais rarement ils commettent deux fois les mêmes erreurs. Ni les leurs ni celles des autres. Ils ont des réseaux, se parlent entre eux et sont très bien informés. Gérer une situation tendue, une sous-performance, par la mise en place d’un KPI adapté pendant quelques mois => OK !
Trop réduire les structures (« la gestion excessive ») : Attention DANGER !
Objectif : ne pas se tirer une balle dans le pied !
Les actionnaires professionnels préfèreront accepter un décalage de quelques mois dans la performance sur tel ou tel KPI que de fragiliser l’ensemble de l’entreprise. A trop vouloir « couper » dans les coûts ou à trop vouloir « réduire les structures » on réduit les capacités de l’entreprise à rebondir ou à saisir des opportunités de redémarrage/ lancement de nouveaux projets porteurs d’avenir.
Et puis pour les fonds d’investissement, il y a toujours un horizon de sortie à préparer…une histoire à raconter pour la sortie…
Que dire aux futurs acquéreurs ? Nous avons coupé, coupé et encore coupé…Aveu de faiblesse ? Pas très sexy ?
La sortie, c’est avant tout raconter une histoire. Que celle-ci soit plausible dans un contexte de marché par nature évolutif…Donc la « gestion excessive » c’est une gestion qui entraînerait une perte de confiance du top management ou des équipes de management intermédiaire, qui empêcherait l’optimisme ou la faculté des équipes à se mobiliser sur de nouveaux projets …
La gestion : OUI. La « gestion excessive » avec à la clé des pertes de substance, d’enthousiasme et de talents dans des marchés compétitifs où il est difficile ou très « time consuming » d’en retrouver ou d’en former d’autres : NON.
La différence est ténue. Chaque décision de gestion doit être soupesée et évaluée sous un nouvel angle.
Si l’on prend cette décision sur les COÛTS ou sur le CASH => Quelles conséquences sur l’état d’esprit des forces vives ? Maintiendrons-nous cet esprit conquérant ? Tout un programme …
2/ Pour les patrons d’ETI (je parle ici d’entreprises entre 500 et 1 500 Millions de CA – les clients d’Objectif CASH - en compétition avec des groupes internationaux de plus grande taille et aussi avec des concurrents locaux de plus petite taille) la question de la gestion excessive se pose également. Dans des termes différents vous allez le voir…
Verbatim
La maîtrise des coûts :
« Airbus (exemple pris au hasard, on aurait pu dire Renault ou Peugeot) ne fait pas de sentiments. Nous sommes sélectionnés car nous savons développer avec eux les bons produits et que nous savons les produire à moindre coût ». La question des coûts, de la compétitivité, est cruciale également. « Pas de sentiments » des grands donneurs d’ordre. Donc tout le travail consiste à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier et, je poursuis mon exemple pris dans l’aéronautique, à n’être dépendant d’aucun programme. A ne pas se retrouver surexposé. A travailler avec AIRBUS mais aussi avec BOEING et à anticiper la suite…les constructeurs asiatiques par exemple…Ils ne manqueront pas d’émerger un jour sur la scène internationale…
La top line et les investissements
« On ne peut pas faire que de la réduction de coûts. Cela épuise les équipes. De plus il est difficile de faire de la réduction de coûts sur des volumes amoindris. Moins d’impact. Ce qui compte aussi c’est de surveiller la TOP LINE… Bien sûr nous regardons la profitabilité. C’est ce que nous demandent nos actionnaires. Mais nous ne regardons jamais la ligne du bas sans regarder la dynamique de croissance de la top line. Personnellement parmi les KPIs je regarde 1/ la croissance / la top line et 2 / les investissements qui la sous-tendent. Investissements dans les produits (innovation produit) et dans leur développement (développement produit). En fonction de nos activités, gammes, certaines activités sont plus « capital intensive » que d’autres …Avec le CODIR nous veillons à maintenir des grands équilibres, à ne pas nous retrouver surexposés …».
Le plan de transformation / la digitalisation
« Nous avons 100 Millions à dépenser pour notre plan de transformation sur 5 ans. Nous aurons des comptes à rendre. Il ne s’agit pas de dépenser pour dépenser. Par exemple nous n’avons pas les moyens, comme certains grands groupes parmi nos concurrents de nous payer des locaux « flashy » style « entreprise libérée » en plein centre de Paris avec les écosystèmes adaptés pour attirer, accueillir et fidéliser une centaine de jeunes ingénieurs « geeks » …Nous devons faire avec nos moyens…Nous avons les idées claires sur ce qu’il faudrait faire…mais nous peinons à trouver les bonnes ressources. Celles-ci sont captées par les SSII (Accenture etc.) et les grands constructeurs. Par exemple, un de nos objectifs est de fonctionner à terme en mode « paperless ». Nous avons mis en place SAP depuis des années. Cela fonctionne. Néanmoins il y a quelques semaines nous avons fait réaliser une étude. A ce stade nous avons inventorié plus de 100 logiciels différents / systèmes parallèles sur Excel etc. gravitant autour de SAP. Tous à quelques exceptions près devraient être dans SAP. Il y a en a dans la gestion, mais aussi dans le chargement des OF, dans la R&D. Il y en a partout. Nous sommes très très loin d’une gestion complètement automatisée. Je ne sais pas si nous le serons un jour… »
Dans l’ETI (aux moyens plus modestes que ceux d’un grand groupe international) on peut affirmer que la « gestion excessive » pourrait consister à privilégier un KPI par rapport à un autre. Dans une ETI tout est important…Maîtrise des coûts, équilibre entre les clients, top line, investissements et innovation, capacité à attirer les talents, capacité à exécuter la stratégie et à mettre en œuvre les projets innovants, la gestion, la pédagogie du changement…Dans une ETI tout est important et …surtout le pilote. Le patron. Il est responsable de l’allocation des ressources et aussi in fine le garant des grands équilibres…et en plus de tout cela il doit en permanence être enthousiaste et communiquer son enthousiasme à ses équipes …
En synthèse , il n’y a pas de synthèse…Ces notions sont évolutives dans le temps…
Il faut, de temps en temps, avoir le courage de mettre sur la table le sujet « gestion excessive » avec les équipes de management…en discuter sans tabou…Mettre la gestion au centre, je ne suis pas contre (je prêche pour ma paroisse !) mais les questions importantes à se poser sont les suivantes : « Qui sommes-nous ? » et « Pour quoi faire ? »
David BRAULT
Directeur Associé
Objectif CASH au service d’une gestion qui ne soit pas « excessive » !
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